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连锁企业标准化管理之要点

  现代商业的竞争的不断加剧,使得企业必须通过各种手段有效降低经营成本,提高工作效率,增加销售收入,而收入的提高在规模无法迅速扩大的情况下是一种奢望,销售成本的降低在无法提高批量采购的现实中同样不会有太大起色,因此解决方法之一就是不断扩大企业规模。连锁企业之所以成为现代企业的一种发展趋势,就是因为企业通过这种形式可以实现快速有效的扩张和跨地区经营,实现规模效益,提升竞争能力。而仅仅扩大企业规模并非就可以高枕无忧,规模的扩大必然要有相应的管理进行匹配,否则可能会适得其反,能否有效地进行管理的标准化将成为企业连锁发展成败的的关键。
  要实现标准化管理,首先必须要有一个明确的战略发展目标,而且这个目标必须是唯一的。在企业不同的发展阶段,可以有不同的阶段性目标,也可以根据实际情况不断进行调整,但是在一个较长的经营周期之内目标必须是唯一的,企业ERP的设计也必须以这个目标为核心。战略经营目标主要是在长期利益与短期利益之间寻求平衡,如果过于专注远期战略利益,则就需要承担较长的低盈利期或亏损期,如果过于重视近期盈利状况,则可能会丧失一些未来的发展机会,专注点的不同,不仅影响企业的投资方向,并且同时会影响绩效评估、管理流程、组织机构、商品结构、考核指标及其ERP系统设计。
  在制定好总体战略目标之后,接下来就要实施流程、店铺、销售、库存、结算、品类管理和顾客服务的标准化,同时通过现代信息技术手段的应用予以保障。
  良好的管理需要有科学规范的业务流程做基础,在连锁企业中,标准化流程是保障企业进行低成本营运的基本原则,是配送中心和采购职能部门大规模高效运作的前提,这与战略目标的唯一化和明确化紧密相关。流程的改造是一个复杂的系统工程,它关系到组织结构、部门岗位职责及其工作习惯甚至部门及个人利益等等,会带来一些阵痛,必然会有一个过程。所以流程一旦确定下来,就不宜频繁变化,多变的流程会导致职责不清和管理混乱以及不必要的资源、时间等浪费。标准化流程需要具备单一、简单、固定的特征,它的前提是店铺标准化。如果店铺都是个性化的,每个店铺的管理就不可能统一,更多地依赖于“人治”而不是“法制”,从而使得管理随意性增强,最终造成没有流程的混乱局面。
  店铺标准化即是对战略经营目标中主营业态的选择,无论企业如何扩张,都必须制定自己的主营业态,并且要有标准化的门店,因为连锁的最大特征之一就是具备可复制性,个性化的门店会造成事实上的单店经营,难以实现真正意义上的连锁管理。如果要求单店对不同商圈采用个性化竞争手法,商品库存资金利用效率由门店负责,就会导致整个企业的经营最终依赖于各个单店的经营绩效,同时必然带来扩张和管理上的困难,这与通过连锁经营实现快速扩张和规模效益是背道而驰的。
  流程地标准化必然需要有标准化的环节,销售与库存管理是其中重要的两个部分。销售标准化是对商品陈列、商品售价、折扣促销等都予以标准化,通过设立专业的部门和专业的岗位人员进行集中管理,而将门店的职能从决策加执行模式转变为单纯的销售执行,这也是高效率低成本经营的基本要求。库存管理标准化的目的是简化库存管理的程序,提高门店的运营效率。前提就是将销售管理与库存管理予以分离,也就是现在已经被越来越多的企业采用的进销分离。因为,对于连锁企业来说,不可能通过单一门店的库存变化来进行市场的预测,真正意义上的库存管理必须由“进”方也就是采购中心负责,以便及时掌握商品的销售状况和趋势,不断调整商品结构,应对市场的变化。而门店主要的职能就是销售,在库存方面的责任仅是实物的临时保管和提供补货信息,在门店流程标准化程度足够高的时候,应该逐步推行自动补货模式,实现流动库存或者零库存,最大限度地降低库存管理的成本。
  标准化的销售与库存要求实施标准化的品类管理,品类管理是商品结构管理的最优化方式,商品结构包括库存成本结构和毛利结构,大多数情况下的企业盈利模式并非单纯地追求低进价,而是让顾客感到物有所值,提高综合竞争优势。综合竞争优势的营造需要对商品结构进行分析,在目标顾客与商品结构之间寻找最佳的对应点,通过真正为目标顾客提供其所需要的商品来获得盈利,相当多的目标顾客是“因为需要才购买”,而不仅仅是“因为便宜才购买”,这样既可以将主要的经营资源(包括采购资金、物流配送资源和货架空间)转移到真正能创造销售额和毛利额方面来,又可以留住目标顾客,形成持续盈利能力。
  品类管理的标准化可以通过建立品类分析、品类评估、商品淘汰和引进的标准化流程使门店的销售管理得到进一步的简化,从成本结构和毛利结构两方面分析商品在企业中的经营价值,为采购中心提供有价值的指导方向,确定最佳的单品经营数量和每个品类中单品的分布结构,将依赖于人的采购转变为以绩效为标准的采购。
  仅仅在业务上实现了标准化是不够的,需要有标准化的结算体系相匹配。结算标准化也是为了适应现代化专业分工的需要,结算事实上是采购决策之后的一项执行性的事务工作,无需特殊的专业技术,将结算工作从采购中分离出来,便于发挥采购人员在于对商品市场的敏捷反应和采购技术方面的专业能力。同时把采购与结算分开的标准化的结算也避免了采购过程中出现不利于企业的暗箱操作,减少企业的不必要损失。进一步加快运转效率,改善供应商关系,实现良性循环。结算与采购分开首先就要实现标准化,必须形成一种固定的流程,减少人为因素的干扰。否则,很难做到真正意义上的分离。
  顾客服务由于具有多样化的特点,看上去好像不太需要标准化,其实不然,多样化与标准化之间并不矛盾。不规范或劣质的服务甚至比没有服务还要差,因而需要通过标准化的服务流程和标准化的服务内容来规范门店的服务执行者。服务标准化就是通过流程和内容的标准化来实现对服务水平的量化考核,是保障服务质量的前提。
  现代商业给顾客提供的应当是一种全面细致的服务而不仅仅是商品,尤其是便利店就更加明显,因为社区便利性的本质就是“生活助手”,便利店最大的特点是方便而并非价格,而且目标顾客具有非常明确的针对性和稳定型,忠诚顾客群是其存在与发展的基础,因而顾客服务必须以此为准则,通过会员管理模式将顾客服务标准化,不断提高对顾客的“黏性”,营造忠诚顾客群,并且通过会员分析手段掌握消费形态的变化,提供必要的决策指导。会员管理的方法不只是简单的给会员提高物美价廉的商品,更是一种全面的服务渗透。 现在很多的便利店都不断增加洗衣、家电维修、照片冲印、报刊服务等非零售类项目就是要在服务上不断提高客户的满意度。
  标准化的管理不是仅仅靠制定几条规则就可以实现的,它需要有强大的现代信息技术做后盾。计算机是最能够体现标准化的应用工具,可以把管理流程通过量化和程序化的方式进行规范,从而保障了标准化的顺利实施。而且标准化的管理意味着科学、严谨和规范,需要有相应的规则进行控制,同时增加了对量化指标和数据处理分析的要求,随着企业规模的不断发展,仅凭手工方式和人脑不可能做到,而且标准化的目的之一就是最大限度地排除人为因素和不确定因素的干扰,这些都必须通过信息技术手段的应用来实现。在一定程度上,标准化管理实际上就是一种基于信息技术的规范化的现代化管理。
  任何经济现象的背后都由其特有的经济规律和准则,也就必然存在者一定的标准,只有标准化的东西才有可能得到快速的复制和推广,沃尔玛、麦当劳等跨国连锁巨头的成功一定程度上都得益于此,高度统一的标准化管理加上其先进的信息技术的应用,为其标准化提供了强有力的支持,大大加快了其扩张速度,降低了运营成本,占据了市场的主导地位。
  管理的标准化是为了便于进行自身发展过程中快速复制,而这需要一个过程,如上所述,它也包含企业发展战略、流程、服务等贯穿企业全程管理的一项复杂的系统工程,并要有优秀的人才技术支持,因此,恰恰构成了企业之间难以复制和效仿的核心竞争力,在自身提升的同时,降低了竞争威胁,可以使企业的竞争优势获得极大提高。
  国内管理变革的成功典范――湖南友谊阿波罗集团也是一个很好的例证,他们对原有的管理方式和管理结构进行了彻底的改造,由粗放式的的松散管理转变为集中统一的“一体化管理”,制定了一系列的运营标准,使得原来的随意性很大的“人治”提高为以标准化流程为核心的“机制”,取得了显著的效果,开创了国内大百货连锁经营的成功先河,成为全国同行业学习的典范。
  广州宏城超市在短时间内迅速崛起为广州最大的连锁超市,也是与该企业一直非常重视标准化管理的研究和实施工作分不开的。最近除继续把原有的超市做大做强外,又开始进军便利店领域,向多业态的方向发展,且发展势头良好,取得了不俗的经营业绩。快速的发展和扩张不断对经营管理提出更高的要求,企业管理必须保持持续创新,适时调整经营策略和管理模式,才能长久地立于不败之地。为使企业在高速发展的道路上走得更加稳健,本着强强联合、携手共进的原则,该超市与曾成功帮助友阿集团完成经营管理一体化改革和信息化建设的长益科技建立了战略合作伙伴关系,共同对企业现状、前景和目标结合外部环境、企业资源等相关因素进行了深入的分析,分别针对各项管理因素制定出了更加适合企业发展的战略目标和经营管理方式,并通过一系列领先的信息技术手段加以保障,把关系到连锁企业发展成败的标准化管理水平提升到一个更高的层次,营造出独具特色的核心竞争力,为早日把宏城超市打造成现代连锁商业旗舰奠定了坚实的基础。
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